新人炒股配资申请 好的企业治理, 善于从制度上约束人性与欲望

发布日期：2025-04-02 23:29    点击次数：119

好的公司治理机制应该有效地保护主导者的优先权，同时也应该给参与者留下合理退出的机会。

一

优先性与退出通道

优先权和退出通道怎样在利益架构中体现呢？这就涉及我国的《公司法》。《公司法》规定的企业形式主要有两种：有限责任公司和股份有限公司。最常见的公司形式，是有限责任公司。绝大多数公司，包括创业型企业、中小型企业，都是以有限责任公司的方式注册的。

有限责任公司的主要特征是股东数量比较少。我国《公司法》中列明的上限是50人，但实际上，绝大多数企业的股东人数都是个位数。就像第一讲中第一个案例那样，股东只有三个人。

在股东人数特别少的情况下，特别容易出现变局，这也就是为什么小企业的生命周期特别短。具体来说，因为股东人数少，股东之间的个性、看法、态度，甚至生活方面的矛盾都会影响企业的稳定性。我遇到的最极端的一个案例，是因为合伙人开对方儿子的玩笑，最后分道扬镳。当然，开玩笑只是导火索，前面还有矛盾累积的过程。总之，这一类企业的发展，和股东之间的人情关系有极大的联系。学术上把这个特征称为“人合性”。就是说，股东之间除了在资本上有合作外，还有人的情感上的连接与合作。

企业的不稳定就是由这种人合性决定的，而且，人合性很难靠制度来约束。所以，在早期公司里面，特别需要一位强势领导者存在。甚至从某种意义上说，主导者的存在还是企业走向成功的先决条件之一。相反，当企业里面有两位或者更多的主导者，或者创业团队成员之间彼此不服气，最后走向分裂的可能性就非常大。中国企业“一山不容二虎”的例子太多了，即使亲兄弟也不能免俗。这里，我就不赘述了。

这就要求有限责任公司的治理结构一定要正视这种人合性，在治理结构里面有防范人合性引发意外的设计。事实上，《公司法》在有限责任公司这个层面上，立法时就充分地考虑了人合性问题，这体现为有很多公司自治的条款。

先介绍一下《公司法》规定的整体架构。《公司法》规定，在有限责任公司里，股东会是最高权力机构，股东会负责一切最重要的事情。《公司法》也规定，董事会是公司最高的决策机关，对于一般性的经营决策，由董事会说了算。由于很多有限责任公司的股东一共也没有几个人，所以，《公司法》还规定有限责任公司可以不设董事会。在不设董事会的有限责任公司里，需要设立一名执行董事，由这位执行董事把董事会的功能承担起来。

此外，中国的《公司法》还有一个重要的规定，就是公司要确定一位法定代表人，法定代表人由董事长、执行董事或经理担任。法定代表人的权力体现在哪里呢？最简单地说，就是公章和执照都拿在他的手里。显然，如果在一家公司里，董事长（或者执行董事）、总经理和法定代表人这三个身份，一个人一肩挑了，这个人无疑就拥有了绝对的主导权。在绝对的主导权下面，退出通道在很大程度上，就是关闭的。

公司的权力架构，实际上是通过两个层面来实现的。第一是股权的分配，第二就是董事会席位的分配。这两个层面的权力分配，有多种组合，但最后要达到一个效果，就是主导者有多少主导权。像前面所说的三个岗位一肩挑，就是一种极端的主导权状况。而在第一讲中提到的三个朋友合伙开办公司的案例，则是一种平权结构。

在那个案例中，三个朋友共同创办公司，各自的股权比例是40%、30%和30%。显然，如果按照股权比例来表决一件事，没有人可以过半数。他们也设置了董事会，三位股东都是董事会成员，董事会的表决机制是数人头，要通过一个决议必须两个人同意才行。这种结构就意味着那位持股40%的公司主导者，也是最善于经营、最敢于创新的人，他的想法在三个人商量的时候，很多时候会被另外两个人否定掉。

他们三个人开会的时候，我们可以认为是在开股东会，也可以认为是在开董事会。无论开什么会，主导者的意见都会合乎法律程序地被否决掉。这也就是为什么那位主导者说，他现在只能做到把不想干的事情给否掉，但无法施展自己的才能、做成那些他想干的事情。他现在很希望自己持有51%的股份，而且在公司注册的时候就不设董事会，由他自己担任执行董事，这样就可以放开手脚做事情了。

但这又会引发另外的问题，就是如果他一意孤行，走在错误的路上，另外两位小股东是完全无法使他停下来的，参与者的利益又无法得到保障。我们在很多时候需要根据企业的实际情况来做设计，努力找到一种平衡。所以，我在帮助公司审看章程的时候，往往会根据具体情况给出建议。

比如，像前面所说的三个人股权差不多的情况，根据我对主导者的了解，我是不建议他们设立董事会的，我会建议主导者担任执行董事，因为这样做，可以强化企业家精神。不过，在另外一些情况下，我会建议公司设立董事会。

比如，我曾在若干年前帮助过一家小公司设计治理架构。公司的两个股东所出资源旗鼓相当，所以，各持50%。我曾建议股东邀请一位双方都信得过，也比较公正，而且关键时候愿意出头、主持公道的人来当独立董事。后来，双方各拿出0.5%的股份，请这个人做了股权董事，他的使命就是在关键时候，担任独立的第三方，保留弱势股东的资产权利和退出通道。当然对这个第三方，我们在投资协议里做了很多特殊的安排。

为什么做这个安排呢？因为根据我对这两位股东的了解，我觉得他们将来很有可能会分家。这种安排只是为了出现分裂的时候，能为弱势者保留一个退出通道。事实证明，这个设计后来促成了公司的和平演变。

我自己曾经亲身经历过好几个案例，都是弱势股东的意见没有被采纳，他们从原来的公司出来之后再去创业，而在后来的企业里，亲手打出了一片天。这说明，参与者和主导者的关系是可以转化的。总之，在有限责任公司的治理架构上，我强调要尊重主导者的控制权，同时强调要注意保护弱势股东的退出权。发挥企业家精神和保护弱势股东这两件事，应该统一起来看，而不是对立地看。

二

取舍的顺序

不过，权利分配毕竟很难不偏不倚。这就涉及取舍：究竟是应该偏向主导者，还是应该侧重于保护参与者。站在不同的角度，答案就会不同，因为毕竟是在谈利益。强者和弱者，强势资源的拥有者和弱势资源的拥有者，他们的想法会大相径庭。

我有一种执念：企业是企业家的企业，是企业家生命的延展，是企业家实现自我价值的工具。至少在企业成为彻底的公众公司之前，主导者的作用是无法替代的。从这个执念推导出去，涉及主导权分配的时候，我更多地会倾向于主导者，即使这位主导者尚未表现出那么强的企业家精神。

为什么呢？因为公司治理既然是关于利益安排和利益协调的学问，那首先就要能创造利益。好的治理结构，应该有利于利益创造、企业成长，否则，在思考问题的逻辑上就出了问题。没有利益创造，谈何公平分配。好的机制固然应该兼顾创造价值和公平分配两个方面，但价值创造必须是优先项。

这就好比我们常引用的“分饼问题”。好的分饼机制应该首先鼓励人把饼做大，饼做大了，即使刀切得不是那么准，有人吃一些小亏，得到的也会比分一块小饼要多。有限责任公司能不能创造出一个大饼，在很大程度上取决于那位主导者，如果不能把主导权给够，饼很难做大。

很多公司在设立时，会选择成立一个董事会。成立董事会，并不是真的需要这样一个议事机构，而是觉得有董事会才有董事长，董事长这个头衔比执行董事响亮。再加上很多主导者的持股比例是超过50%的，所以，他们觉得董事会、监事会只是个形式，无所谓。所以，这些公司在组建时，往往先有董事长，然后再写两个小股东的名字，让他们当董事，就凑出了一个董事会。

这样的公司治理架构，如果不出大事，就一切平安。一旦出现争议，就比较麻烦。这是因为，按照《公司法》的规定：董事会的权力之一，是决定公司的经营计划和投资方案。公司的经营决策应该在董事会的层面讨论和表决。那么，董事会很有可能会否决议案。如果董事会否定了这个议案，这件事就会上升到股东会的层次。

股东会解决这个问题的方法无非以下三种：

第一，通过股东会决定公司的经营方针；

第二，更换董事会成员；

第三，改变公司的治理结构，不设董事会，改设执行董事。

这三种解决问题的方式，无论哪一种，都需要时间。《公司法》规定，召开股东会，要提前15天通知全体股东。而变更公司治理结构，需要修改公司章程，还要到工商部门去备案。这都不是一个晚上可以解决的事情。所以，在设计治理机制的时候，必须要把细节想清楚，以免出现关键性的疏漏。一句话，保护企业家精神，必须要落在治理结构的细节上。

三

再说企业家精神

大家肯定从我的话语中，看到了我对主导者权力的某种倾向。这一点，我必须承认。这种倾向背后的依据是：设立一家公司，往往会有一个主导者，事情常常是由这个人发起的。这个主导者是不是具备企业家精神，我们并不知道，所以，单从发起这件事来看，还不足以构成他应该得到较多主导权的理由。

但如果我们复盘那些成功的企业，就会发现，成功因素之中最重要的一点，就是主导者都具有较为强烈的企业家精神。在发起成立企业的时候，我们并不知道某位主导者是不是具有企业家精神，可是，如果没有一个能够支持他放开手脚去尝试的机会，就算是具有企业家精神的人，也会被环境困死。

正是在这个意义上，我在帮助企业创业发展的过程中，一般采用三步走的策略。

第一步，就是帮助创业者判断自己是否具备企业家精神，或者看看自己是否像成功企业家那样去想问题，做事情。

第二步，就是请主导者和参与者客观地评价自己所投入资源的价值，这些资源在当下的价值以及在未来的潜在价值。这是前两讲介绍的内容。

第三步，则是引导他们自己协商出一个大家都能接受的治理架构。在这个治理结构中，我首先强调要给主导者更大的空间，之后，再考虑在不破坏企业发展的前提下，适当保留参与者的退出通道。

没有人知道企业成功的秘密，也不知道企业家精神究竟是什么，以及如何判断一个人是否真正有企业家精神。所以，以上“三步走”过程并非要给企业赋予一个“最优架构”，而是提示大家冷静地思考，带着大家走完这个过程。在这个过程中，我会不断地强调企业家精神对于企业成功的意义。

“企业家精神”，英文叫“entrepreneurship”，由大经济学家熊彼特在其名著《经济发展理论》中首先提出。在他的另一本书《资本主义、社会主义与民主》中，他又将企业家的活动概括为“创造性毁灭”。

熊彼特说，创新意味着发明了新的产品、找到了新的市场、创造了新的生产方式等，这些活动可以为企业带来收益，带来成长。仔细观察创新活动，我们可以看到一个人和一个过程。这个人，就是所谓的企业家；这个过程，就是企业家利用自己的洞察力，以有利于自己的方式使用他们拥有的知识，进而重新配置资源。他们打破现有的资源状态，重新组合资源，在这个资源重新配置的过程中，获得利益。这就是创造性毁灭。

我的体会是：用新的资源关系，替代旧的资源关系，用新的利益结构，代替旧的利益结构，是企业家的任务。善于发现创造性毁灭的机会，善于通过恰当的行动去获取这些机会中的价值，来自企业家独特的气质和能力。这种气质和能力，就是企业家精神。这种东西，和一个人的阅历和境界有关。

曾经有一位学者说，精明和狡猾是企业家的重要特质，我非常赞同这样的看法。精明，有助于企业家判断方向、选择目标、设计模式，以及使用具体策略；而狡猾，虽然听上去用词比较负面，但它是更难得的特质。真正的企业家常常可以依赖这一点不动声色地达到自己的目标，而不会虚张声势。这就好比马基雅维利在《君主论》里讲的：凶猛如狮，狡猾如狐。

我们需要讨论一种关于企业家精神的流行说法。现在，很多人都认为，企业家精神是一种勇于冒险的精神。但实际情况也许并非如此。其实，企业家是最懂得如何处理风险的，企业家并不是简单地凭借勇气去冒险，而是知道这种风险对自己意味着什么。

以上连续三讲新人炒股配资申请，我们都讨论了一个主题：主导者与参与者，企业家精神的内涵和意义。当然，我也毫不掩饰地和大家分享了我的观念：治理结构必须首先有助于激发主导者的企业家精神，同时兼顾参与者的退出问题。